Audrey Verschuren is schoolleider van de Leonardo da Vincischool in Amsterdam, de nummer 2 van het Klassewerkplek-onderzoek van 2021. Die hoge notering leidde tot veel bijval op sociale media, dus alle reden om er eens goed in te duiken. Wat maakt dat leerkrachten op deze school zo’n hoog werkgeluk ervaren?
Audrey blijkt een hele duidelijke aanpak te hanteren, waarbij ze analytisch te werk gaat. Dit viel al op toen de Klassewerkplekken nog niet eens bekend waren; vlak na het ontvangen van de onderzoeksrapportages hing Audrey al aan de lijn om het naadje van de kous te vragen over de details van de rapportage. Deze schoolleider maakt werk van haar aanpak, alle reden dus om in gesprek te gaan!
Audrey, hoe lang ben je al schoolleider en kun je vertellen wat je aantrof toen je begon op de Leonardo da Vincischool?
In februari 2016 begon ik hier als schoolleider. Daarvoor was ik intern begeleider op een andere school, en ik ben ook leerkracht geweest. Toen ik hier begon trof ik een goed team aan, dat een zeer divers palet aan taken binnen de school had. Die waren toegekend op basis van talenten, maar pasten niet altijd bij mijn ideaalbeeld van erkende ongelijkheid. Qua cultuur merkte ik dat veel mensen voelden dat ze erg hard moesten werken, een aantal was oververmoeid en had overspannen gevoelens ten aanzien van werk.
Verder waren er in het verleden aan aantal zaken voor de leerkrachten bepaald. Dat kwam in mijn eerste dagen als schooldirecteur aan het licht tijdens de implementatie van een nieuwe rekenmethode. In de onderbouw was het gelukt om de methode te implementeren, maar in de bovenbouw stokte dat proces omdat de leerkrachten het niet zagen zitten en niet achter het besluit stonden. Dat was een mooi moment om het anders te gaan doen.
Hoe heb je dat toen dan aangepakt?
Eerlijk gezegd maakt het mij niet uit welke rekenmethode er gebruikt wordt. Als de argumenten voor de keuze maar kloppen, het onderwijs dat ermee gegeven wordt goed en gedegen is en er voldoende geleerd wordt. Ik heb zelf met name een heel sterk beeld bij waar een goede les aan moet voldoen zodat leerlingen tot leren komen, en dat hangt niet af van de methode.
Omdat tijd zo’n schaarse factor is in ons werk, hebben we een grote verantwoordelijkheid om elkaars tijd serieus te gebruiken.
Door met de leerkrachten in gesprek te gaan en ze te laten nadenken over wat er nodig was voor henzelf als professional en voor de leerlingen qua rekenmethode, leerden we veel over het team. Zij kwamen er tijdens dat nadenk-proces achter dat ze meer structuur en handvatten voor een goede instructie nodig hadden uit de methode, de opgelegde methode leek veel te vrij. Kijk, dan ben je dus bezig om leerkrachten zélf te laten nadenken wat ze nodig hebben om goede lessen te geven, en dan krijg je betere keuzes.
Wat was ervoor nodig om deze manier van werken de standaard te maken?
Drie ingrediënten zijn cruciaal: tijd, ruimte én informatie. Om over je vak te kunnen nadenken, heb je tijd nodig. Die zijn we gaan “maken”. We zijn aan de slag gegaan met een mathematische benadering van de uren in een schooljaar, en kozen voor een aanpak die nu aan de basis ligt van de werkverdelingsaanpak van PO in Actie. Zo kozen we bijvoorbeeld voor wat meer lesuren per week, waardoor we maar liefst 10 teamdagen per jaar kunnen inplannen.
Wij focussen ons sterk op onze kerntaak. Als een leerkracht een keer besluit om aan te haken bij een themaweek als de ‘Week van het Geld’ omdat het in zijn planning en onderwijs goed past, dan kan dat natuurlijk. Maar vanuit de school stimuleren we dat niet. Wij focussen ons op goed lesgeven en blijven ‘in control’ wat betreft de schoolontwikkeling en het leerproces van kinderen. Dat kost tijd en door reclame-projecten of lesideeën van commerciële organisaties laten we ons niet afleiden. Daar doen we niet aan mee.
Ruimte gaat over het speelveld dat je hebt als leerkracht. Ik bepaal het speelveld, en vooraf bespreken we ook hoe we een besluit nemen nadat de leerkrachten de tijd hebben gehad om na te denken. Soms besluiten ze dat democratisch, soms in expertteams en soms doe ik dat aan de hand van hun advies. De kaders waarbinnen besluiten genomen kunnen worden zijn daarmee glashelder en daarbinnen is een speelveld waarin autonomie gevoeld en gebruikt wordt.
Overigens vergaderen wij op school nooit na schooltijd. Wij hebben teamdagen en vergaderlunches.
Als derde ingrediënt gaat het dus over informatie. Als je wil dat leerkrachten op hetzelfde niveau besluiten kunnen nemen als jijzelf als schoolleider, hebben ze ook dezelfde informatie nodig. We zijn dus heel transparant geworden, bijvoorbeeld als het gaat om financieringsstromen. Het gaat erom dat je kunt begrijpen waarom bepaalde keuzes wel of niet mogelijk zijn. Ik heb dat zelf ook, als ik een keuze snap, dan kan ik het laten rusten. Anders kan het blijven frustreren.
Zo hebben we ook met z’n allen de jaarkalender gemaakt. Aan het begin van het schooljaar hebben we een besluit genomen waardoor we op de vrijdag na Hemelvaartsdag een teamdag hadden. Op de dag zelf – als iedereen lekker vrij thuis is – voelde dat best even lastig. Maar iedereen besefte zich dat er een goed besluitvormingsproces aan vooraf was gegaan, en daarmee was het dus oké en levert het op de lange termijn minder werkdruk op richting de zomervakantie.
Als schoolleider ligt er voor mij een hele belangrijke rol als het gaat om communicatie. Ik besef me dat de keuze qua moment en middel cruciaal zijn voor het succes van communicatie. Ik heb daar echt mijn ding van gemaakt.
Hebben jullie die transparantie ook op de rapportage van Klassewerkplek toegepast?
Jazeker, we hebben met het hele team de resultaten geanalyseerd om te kijken waar we op verder moeten bouwen en waar we kunnen groeien. Ik ben heel blij en trots op de rol die ze mij daarbij toebedelen, en verder was het mooi om te zien hoe belangrijk ze kwalitatief goede teamdagen zelf vinden. Daar hebben we dan ook echt werk van gemaakt. Omdat tijd zo’n schaarse factor is in ons werk, hebben we een grote verantwoordelijkheid om elkaars tijd serieus te gebruiken. Elke studiedag moet dus vol raak zijn, we mogen geen tijd verkwisten. Op dat vlak hanteren we een hoge lat.
Vertrouwen in leerkrachten blijkt vaak cruciaal in het geven van professionele ruimte. Hoe zie jij dat?
Ik leg alle info en belangen neer bij de leerkrachten. Met die transparantie laten ze je vaak versteld staan van wat ze allemaal kunnen bepalen en besluiten. Daar komt ook bij dat ik weet dat de leerkrachten op onze school échte professionals zijn, die hun werk heel serieus nemen. En – net als op andere plekken – kan daar ook wel eens iets misgaan. Maar als schoolleider herken je het echt wel als iets niet lekker loopt, of als je team het niet aankan. Die intuïtie moet je wel hebben, en naar durven handelen.
Overigens is het als schoolleider wel goed om altijd het onderscheid tussen individueel en groepsfunctioneren scherp te hebben. Als je dat onderscheid steeds maakt, kun je ook gerichter interveniëren, als dat überhaupt al nodig is.
Je noemde communicatie als één van je sterke punten. Wat vind jij nog meer belangrijk voor een goede schoolleider?
Ik durf best te zeggen dat ik punctueel ben. Daarbij probeer ik ook vooruit te kijken. Zo hebben we als team al nagedacht over wat we willen doen met die herstelgelden als die beschikbaar komen. Binnen ons bestuur komen die wellicht niet geheel op schoolniveau beschikbaar, maar we hebben al wel de tijd genomen om onze mening te vormen als we wél zelf mogen beslissen. Door vooruit te kijken en vooruit na te denken zorgen we dat we voorbereid zijn en met elkaar dingen bespreken wanneer we er ook invloed op uit kunnen oefenen. Ik ben geen fan van vergaderen en klagen op het moment dat er al iets besloten is. Dat noem ik ‘achteruit vergaderen’.
Overigens vergaderen wij op school nooit na schooltijd. Wij hebben teamdagen en vergaderlunches. De teamdagen zijn voor het diepere nadenkwerk, de lunches voor de korte zaken die we snel met elkaar af kunnen kaarten. Na schooltijd bereiden we ons van morgen goed voor.
Als schoolleider vind ik ook dat de leerkracht leidend moet zijn in het onderwijs. Het is mijn taak een organisatie te bouwen waarin leerkrachten zelf keuzes kunnen maken. Daar horen ook heldere doelen bij.
Dit jaar is voor ons bijvoorbeeld succesvol als we stappen hebben gezet op het gebied van effectief begrijpend leesonderwijs. Natuurlijk was het in corona-tijd belangrijk om te kunnen blijven draaien, maar succes meten we af aan een hoger doel, en dat is nu het leesonderwijs.
Je hebt veel verteld, en uit alles blijkt een grote overtuiging en een sterke visie op hoe je het georganiseerd wilt hebben. Heb je in dat kader nog een gouden tip voor andere scholen die ook zo’n groot werkgeluk voor leerkrachten willen hebben?
Wees heel duidelijk in het bepalen van het speelveld. Durf dat ook te doen, en vertrouw vervolgens op wat de professionals in dat duidelijke speelveld gaan doen. En een speelveld is iets heel anders dan een opdracht of een bevel. Binnen een speelveld kunnen professionals zelf nog heel veel keuzes maken!
